Itsetuntemuksen ja motivaation merkitys muutos- ja poikkeustilanteissa

Aihe on erityisen ajankohtainen sote-alalla, jossa muutostilanteet ovat arkea. Se, miten kukin meistä käsittelee muutosta, on hyvin yksilöllistä.

Yhtenä selityksenä erilaisiin suhtautumistapoihimme saattaa hyvinkin olla motiiviemme, eli perustarpeidemme, erilaisuus.

Motiivien ja perustarpeiden ymmärrys on yksi tärkeimpiä työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä. Riittävän itsetuntemuksen, omien tarpeiden tunnistamisen ja ymmärryksen avulla, on mahdollista ymmärtää tiimissä erilaisuutta ja näin pystyä hyödyntämään erilaisuus tiimin voimavaraksi. 

Käsittelen asiaa psykologian professori Steven Reissin tieteellisen motivaatioteorian viitekehyksessä.

Reissin teoria tunnistaa 16 elämän perustarvetta eli motiivia, jotka ohjaavat ajatteluamme ja toimintaamme. Mitä paremmin nämä tarpeet tyydyttyvät, sitä energisempiä, tehokkaampia ja hyvinvoivempia olemme.

Tässä kirjoituksessa keskityn niihin motiiveihin, joilla on mielestäni suurin merkitys yksilön hyvinvointiin muutos- ja poikkeavista tilanteista selviytymiseen: valta, riippumattomuus, hyväksyntä, järjestys ja mielenrauha.

Mikään motiivialue ei kuitenkaan vaikuta yksin, ihminen on kokonaisuus ja usein ajattelussamme ja tekemisessä vaikuttaakin jokin kahden tai useamman motiivin yhdistelmä. 

Muutoksessa ja erilaisissa poikkeustilanteissa olemme sellaisessa tilanteessa, että moni asia on epäjärjestyksessä. Onko meillä mahdollisuus päättää asioista tai kuka päättää puolestamme? Mennäänkö muutokseen yksin vai onko tiimin tuki siinä tilanteessa? Ja tosiaan se järjestys on epäselvä, kuka tekee, missä tekee, mitä tapahtuu sen jälkeen. Palaute on hyvin tärkeätä erilaisissa muutos- ja poikkeustilanteissa, eli mennäänkö oikeaan suuntaan. Olenko tehnyt asioita oikein, olenko tehnyt oikeita asioita? Olenko ymmärtänyt oikein, mihin suuntaan tässä ollaan menossa? 

Valta

Valtamotiivi liittyy saavuttamiseen, tahdonvoimaan, päättäväisyyteen ja johtajuuteen.

Korkean valtamotiivin omaavat yksilöt ovat kunnianhimoisia ja saavat usein paljon aikaan. He tuntevat suurta tyydytystä pystyessään vaikuttamaan moneen asiaan ja muihin ihmisiin. Mitä korkeampi tarve on, sitä suurempi on halu päästä johtamaan muita tai asioita.

Nämä henkilöt ovat siis nopeita tekemään päätöksiä eikä hankalankaan päätöksen tekeminen yleensä tuota vaikeuksia.

Joillakin ihmisillä on matala tarve saada valtaa. He eivät juurikaan halua johtaa tai neuvoa muita. Heistä on mukavampaa jakaa valtaa, kuin päättää itse tai muiden puolesta. He saattavat myös toivoa, että joku muu tekisi päätökset heidän puolestaan.

Päätöstilanteissa he usein pysähtyvät, harkitsevat ja konsultoivat muita ennen kuin ryhtyvät toimeen. Tämän vuoksi heidät saatetaan kokea hitaina tai saamattomina. Siitä ei kuitenkaan ole kyse.

Matala vallan tarve ei kuitenkaan tarkoita sitä, että ihminen ei olisi kykenevä johtamaan tai tekemään päätöksiä, vaan päätökset tehdään yhdessä harkinnan jälkeen.

Kun mietitään ensihoidon tilanteita, niin muuttuvia tilanteita on paljon ja nopea päätöksentekokyky on toki vahvuus, mutta se ei tarkoita sitä, etteikö matalan valtatarpeen henkilö pärjäisi ensihoidossa aivan yhtä hyvin. Oleellista on tunnistaa omat tarpeet ja harjaantua sen mukaan käyttämään työssä muitakin tarvealueita eikä ole jatkuvasti tunne epämukavuusalueella olemisesta. 

Riippumattomuus

Ihmiset, joilla on korkea riippumattomuuden tarve, haluavat olla vapaita ja itsenäisiä. Heille on tärkeää selvitä kaikesta itse. He eivät pidä siitä, jos he joutuvat pyytämään apua eivätkä he jää mielellään kenellekään kiitollisuudenvelkaa.

He tarvitsevat oman selkeän roolinsa ja tehtäväkenttänsä. He saattavat kokea epämukavana sen, jos ovat riippuvaisia muiden päätöksistä tai joutuvat tekemään paljon yhteistyötä. 

Toisilla ihmisillä on vahva yhdessä tekemisen tarve. Nämä henkilöt etsivät mieluusti voimaa ryhmästä. He haluavat muodostaa uusia, kestäviä ihmissuhteita ja keskittyä yhteisymmärryksen saavuttamiseen. Heillä on tarve kuunnella ja huomioida: heidän mielestään yhteistyö on näin toimien tehokkaampaa.

Erilaisissa muutostilanteissa ja epävarmuudessa vahvasti ryhmäsuuntautuneet hakevat mieluusti turvaa muista. Tällaisissa tilanteissa heitä kannattelevat hyvä, lämmin ilmapiiri ja ihmisten välinen avoin luottamus.

Hyvin vahvasta riippuvaisuuden tarpeesta voi seurata myös ripustautumista tai liiallista uhrautumista ryhmän puolesta. Auttamisen halu voi olla niin vahva, että on mahdotonta sanoa ”ei”, vaikka omat voimavarat olisivat lopussa.

Ensihoidon erilaisissa nopeasti muuttuvissa tilanteissa hyvin sujuva tiimityö on tärkeää ja hyvin riippumattomat, itsenäisyyttä kaipaavat, henkilöt saattavat turhautua, jos eivät saa muuten riittävästi itsenäistä tekemistä. 

Hyväksyntä

Kun yksilöllä on korkea hyväksynnän tarve, hän haluaa kokea olevansa muiden hyväksymä. Hän haluaa kuulua joukkoon. Nämä henkilöt tavallaan mittaavat itseään ja onnistumistaan muiden reaktioiden kautta.

Tällaista ihmistä motivoi vahvasti onnistuminen ja muilta saatu positiivinen palaute. Nämä henkilöt antavat myös muille paljon kannustavaa palautetta, koska itse kokevat sen tarpeellisena.

Korkean hyväksynnän tarpeen henkilöt voivat olla perfektionisteja tai huippusuorittajia. Heillä saattaa olla epäonnistumisen pelko ja he pyrkivät kaikin keinoin välttämään virheitä.

Tämä tarve ei välttämättä näy ulospäin, sillä me ihmiset olemme oppineet peittämään taitavasti vahvaan hyväksynnän tarpeeseen liittyvän epävarmuuden.

Silloin kun hyväksynnän tarve on matala, ei henkilöitä niin hetkauta, mitä mieltä muut ovat heistä eikä kritiikki haittaa heitä. He tuntevat pystyvänsä lähes mihin vaan vahvan itsetuntonsa ansiosta.

Kun he kohtaavat haasteita, he sanovat itselleen kyllä tästä selvitään. He ovat rohkeita kokeilemaan asioita. Itse asiassa moni heistä uskoo pärjäävänsä missä tahansa tehtävässä, he eivät epäile epäonnistuvansa. Monen tunnuslauseena tuntuukin olevan ”ei voi tietää, ellei kokeile”.

Ensihoidossa molemmista tarvealueista on sekä hyötyä, että työ voi alkaa tuntua kuormittavalta. Kuten muutenkin terveydenhuollossa tarkkuus on vahvuus ja virheet minimoidaan, mutta joskus on tilanteita, jotka eivät ole auttajasta riippuvaisia, tilanteet kärjistyvät ja silloin korkean hyväksynnän tarve näyttäytyy stressitekijänä. Vaikka työnsä tekisi kuinka hyvin, voi palaute asiakkaalta olla täysin päinvastainen. Näille henkilöille saattaa muodostua eettistä stressiä helpommin kuin matalan tarpeen yksilöille. Tämä on tärkeä huomioida tiimissä ja johtamisessa. 

Järjestys

Korkea järjestyksen tarve tarkoittaa halua ja tarvetta pitää tavarat ja asiat järjestyksessä. Tarve ilmenee haluna suunnitella, luokitella ja organisoida asioita elämässään. Järjestysmotivoituneet henkilöt arvostavat toimivia rutiineja sekä kiinnittävät huomiota yksityiskohtiin. Motiiviin liittyy myös puhtauden ja siisteyden tarve.

Järjestyksen tarve saattaa aiheuttaa haasteita, jos ympäristö vaatii nopeita muutoksia ja joustavuutta, sillä agendat menevät sekaisin.

Toisilla ihmisillä on sitten taas matala järjestyksen tarve. Heille ei ole tärkeää, ovatko tavarat paikoillaan vai eivät. He eivät motivoidu päivittäisistä rutiineista vaan turhautuvat niistä. Heitä ei erityisemmin häiritse epäjärjestys, sen sijaan he ovat spontaaneja, improvisoivat ja asiat sekä tekemisen järjestys voi hyvinkin muuttua.

On kuitenkin monia tehtäviä ja tilanteita, jotka vaativat joustavuutta, muutoshalua ja improvisointia. Vaikka nykypäivän työyhteisöjen kaaoksessa noin yleisesti jaksavatkin ehkä parhaiten matalan järjestysmotiivin ihmiset, jotka eivät rasitu muuttuvien tavoitteiden, epäselvien tehtävien tai vaihtuvien työtovereiden takia, ensihoidossa on rutiineja ja tietty tekemisen järjestys tarvitaan. Kovin paljoa ei voi improvisoida. 

Mielenrauha

Tämä on hyvin mielenkiintoinen motiivialue, sillä aiemmin esitellyt motiivialueet mielestäni kumuloituvat tähän tarpeeseen. Viimeistään tässä kohtaa näyttäytyy se, että kaikki tarpeet vaikuttavat yhdessä.

Kun mielenrauhan tarve on korkea, henkilö haluaa kokea turvallisuuden tunnetta ja elää elämää ilman stressiä.

Korkean mielenrauhan tarpeen yksilöt näkevät muutoksissa riskejä ja uhkia, eivätkä he kaipaa jatkuvaa vaihtelua. Ennakkoon saatu epätarkka ja epämääräinen tieto lisää entisestään pelkoja. Heidän täytyy tietää usein hyvinkin tarkasti, mitä tapahtuu seuraavassa vaiheessa ja jos se ei toteudu, onko jokin varasuunnitelma.

Muutosten läpiviennissä heidän kanssaan on tärkeä käydä keskustelua tilanteesta, muutosten perusteluista ja siitä, mitä seuraavaksi käytännössä tapahtuu.

Korkean mielenrauhan tarpeen henkilöt vaistoavat ja huomaavat pienetkin riskit, joten heitä kannattaa kuunnella muutostilanteissa. 

Ihmiset, joilla on matala mielenrauha tarve, ovat usein toimissaan rohkeita ja pelottomia, heille muutos on mahdollisuus.
He eivät etukäteen huolehdi mahdollisista vaaroista, vaan mielellään heittäytyvät tilanteisiin ja ajattelevat ne seikkailuksi. He pysyvät rauhallisina ja katselevat mitä tuleman pitää. Heitä ei saa helposti hermostumaan.

Ensihoidossa ajattelen, että matalan mielenrauhan tarpeen yksilöt jaksavat työn turbulenssia, eivätkä kuormitu niin paljoa siitä, että jokainen vuoro ja jokainen keikka on erilainen, eikä voi yhtään tietää, mitä tuleman pitää.

Kun puhumme esimerkiksi muutosvastarinnasta, niin ei ole ymmärretty tämän tarpeen merkitystä yksilölle. Kun jokin asia pelottaa tai jännittää, eikä sitä saa oikein sanoitettua, on helpompi sanoa ei. Ja tätähän me kutsumme vastarinnaksi. Meidän pitää tuntea tiimin yksilöiden osalta mielenrauhan ja muiden motiivien tarve ja osata sen perusteella valmistella ihmisiä muutokseen ja ohjata sopivien motiivitarpeiden yksilöt muutoksen "ensilinjaan".

– Shani Livson

Kirjoittaja on johtamisen ja työhyvinvoinnin kouluttaja, sertifioitu RMP motivaatiovalmentaja, kätilö, HM, AmO, jolla on 36 vuoden kokemus sotealalta niin käytännön työssä kuin erilaisissa esihenkilö- ja johtamisen tehtävissä.